编者按：在6月上旬召开的调度会上，南风化工总经理王川增要求各产销一体化公司经理和销售副经理，结合南风化工总经理助理秦锁锁关于日化用品市场调研的报告展开一次讨论——谈认识，谈感想，谈各自单位在营销管理上的思路和做法，以促进集团公司销售工作整体上台阶，解决制约企业当前发展的最大瓶颈。本报就此对各分子公司的相关人员进行了采访，现将一部分内容陆续予以刊登。

       《南风》：你好，请结合秦锁锁总经理助理的调研报告，谈谈你对现在日化市场的认识。
       郭帅玺：像秦总说的一样，市场的确发生了很大的变化。2000年的时候，液洗还很少，粉能占到90%的份额。而现在液洗的社会需求量几乎和粉持平，甚至略微超过。虽然我们的洗衣粉在消费者心中有着很高的认可度，但液洗产品还不为大家所熟悉。这里有一个很重要的原因，就是我们一直地在延用的办事处建制仍然是以流通市场的维护为主，和现在以各级大商超为主的终端业态环境已严重违和，造成我们很多新品的“能见度”不高。

       《南风》：那你觉得造成这种情况主要是认识不到的问题，还是机制或者运作的问题？郭帅玺：我觉得还是以认识问题为主。这几年我们的方向没搞对，作为分公司，现在要打破以往的营销模式，重新创建一套适应业态发展的运作体系，必须流通和终端两条腿走路。每个省区情况都不一样，在新业态比较发达的山东，我们打算以省区为单位分别建立起一个流通架构和一个终端架构。省区经理就是终端经理，下设系统经理，系统经理下面又分设门店经理。这样才能保证每个系统每个店面都有人员管理。

       《南风》：如果现在要重新建立起一套自己的终端架构，需要一套系统科学的管理体系和一大批懂市场的专业人才，这应该是一项大“工程”。

       郭帅玺：是的。这个肯定有很大的难度，但是必须这么做。现在市场重心已经从大商超向互联网转移，我们对大商超的运作体系还没建立起来，这项工作已经到了必须做的时候。我们洗化分公司现在的思路是，先巩固现有的市场和销量，一方面配合营销运营管理局做好产品整合，一方面保证站在终端前沿的人都是最优秀的人。年初，我们就引入了末位淘汰制，让每一个站在市场上的人必须要有激情。在此基础上，建立起终端队伍，再向集团内部和社会广纳优秀人才，搭建起终端运作架构，寻求市场新的突破口，再逐步探索互联网运营管理模式。

       《南风》：让最优秀的人站在市场的最前列，让所有站在前列的人都有干事的激情，这些确实是很好的愿望，对销售工作也很重要，但怎么才能做到呢？

       郭帅玺：领导首先要以身作则，要做到一级带着一级干，一级做给一级看。而且要知对错，明是非，识好坏，给职工营造一个“树正气、立正意、办正事”的环境氛围。尤其是实行产销一体化以后，我们创造一切可能去服务销售。比如，我们从生产厂选出20多名骨干组成“冲锋队”，轮流到比较薄弱或者人手短缺的办事处去帮他们做市场、做展售，取得非常不错的效果。比如，前段时间我们派了一个车间副主任到安阳办（主管濮阳市场），他在市场期间为办事处“挖”了一个非常优秀的业务员，使濮阳销量几乎翻了一番，再加上公司在那边做了一次展售，使得原本想打退堂鼓的安阳办事处主任信心倍增，干劲也倍增。刚从郑州回来的8人冲锋队，在郑州最有影响力的丹尼斯超市做展售，三天卖了四万七千多，一天相当于一个较好超市一个月的销量，而且得到店长的关注，破天荒地给了三个免费的堆头。其实销售人员在外很辛苦，我们冲锋队的支援，不仅给他们带去了支援，也带去了家人般的温暖，很受主任们的欢迎。在这个过程中，如果有好的冲锋队员愿意留在市场，我们也非常支持，也为销售培养和补充了人才。

       《南风》：总体来说，无论是派人去薄弱市场，还是市场基础工作，培训一支专业化的营销队伍都很重要，在这方面咱们打算怎么做？

       郭帅玺：现在我们选择厂里的骨干出去做市场，效果很不错。这些人相比外聘人员对企业有感情，对产品也熟悉，也愿意出去。有些人从市场回来后主动要求再去，大家在外面虽然很辛苦，但成就感很强。比如我们前面提到郑州８人冲锋队，刚回来，郑州办的主任表示希望他们能再去。今后，我们将尝试将这种做法进行推广，在集团公司内部挑选更多热爱营销工作的优秀人才充实到市场上去。

       我相信，只要紧跟着营销管理局“抓轮训、调结构、建团队、促销量”的思路，踏踏实实地一点点去“耕耘”每一片市场，在这个过程中培养一批有激情、有能力的专业化人才队伍，不折不扣地把营销管理局的战略落实，市场就一定会越来越好。